Как мы помогли филиалу компании «М» стабилизировать управление и вернуть контроль над ключевой командой
В проект к нам обратился директор одного из филиалов, который столкнулся не просто с конфликтом внутри команды, а с ситуацией, в которой управляемость филиала начала зависеть от поведения нескольких сильных сотрудников из числа топ-менеджмента.
Многопрофильная компания, работающая в сфере продажи спецтехники, запасных частей, сервисного обслуживания, лесозаготовки и золотодобычи.
Формат: B2B
Численность: 550 сотрудников
География: ПФО, ЦФО, УФО, СФО, ДФО
С чем пришел клиент
На старте было не “просто напряжение в коллективе”, а 4 управленческие проблемы
  • 1. Часть ключевых сотрудников саботировала решения
    Несколько сильных и влиятельных руководителей сопротивлялись управленческим решениям. Поскольку от этих людей зависели критически важные участки бизнеса, ситуация воспринималась как риск для устойчивости филиала.
    1
  • 2. Руководитель находился в реактивной позиции
    Директор филиала был слишком вовлечен в напряжение внутри команды и часто реагировал на ситуацию эмоционально, а не управленчески. Это мешало оценить риски, расставить приоритеты и выстроить сильную позицию в работе с ключевыми людьми.
    2
  • 3. Не хватало управленческой жесткости и ясности
    Руководитель тратил много времени на то, чтобы мотивировать сотрудников, подробно объяснять задачи и напоминать о приоритетах. Вместо модели управления через ответственность и роль, значительная часть энергии уходила на убеждение и вовлечение.
    3
  • 4. Не было объективной картины по ключевым людям
    У руководителя не было полной и структурированной оценки топ-команды, например, кто действительно является опорой, кто создает риски, кого можно развивать, кто выгорает, а где уже нужно менять формат взаимодействия.
    4
Что мы сделали
Работу построили по 6 направлениям:
1. Помогли директору выйти из реактивного состояния
Убрали избыточную эмоциональную вовлеченность в конфликт и помогли руководителю посмотреть на ситуацию со стороны. Это позволило отделить реальные риски от давления со стороны сотрудников и вернуть себе управленческую опору.
2. Провели диагностику топ-команды и директора по 7 параметрам
Оценили уровень лояльности, степень влияния, зрелость, мотивацию, риски саботажа, потенциал развития и последствия возможного ухода для бизнеса (всего 51 показатель). Это позволило увидеть, какие показатели у части команды и у руководителя были ниже среднего и требовали целенаправленного развития.
3. Выявили слабые места в управленческой модели директора
Мы отдельно разобрали, сколько сил уходит не на управление, а на 4 вида лишней нагрузки:
  • мотивация сотрудников
  • разъяснение задач
  • ручной контроль
  • удержание фокуса команды
Это помогло увидеть, почему команда становится менее ответственной, а руководитель - более перегруженным
4. Пересмотрели взаимодействие с сильными сотрудниками
По каждому ключевому сотруднику директор получил один из 5 управленческих сценариев:
  • развивать
  • выстраивать границы
  • усиливать жесткость
  • готовить кадровый резерв
  • отслеживать риски для устойчивости филиала
5. Дали инструменты для более зрелого управления
Вместо подхода “объяснять, мотивировать и убеждать” директор получил более сильную схему управления из 4 элементов:
  • ставить цель
  • определять ответственность
  • фиксировать договоренности
  • контролировать исполнение
6. Сформировали рекомендации по развитию директора и топ-команды
В финале мы дали рекомендации не только директору, но и по развитию ключевых участников команды - именно по тем управленческим показателям, которые по итогам диагностики оказались ниже среднего. Это позволило выстроить не общую работу “над управлением”, а точечное развитие тех зон, которые сильнее всего ослабляли управляемость филиала.
Результат проекта
По итогам проекта директор филиала получил не “поддержку в сложной ситуации”, а 7 измеримых управленческих результатов:
  • Что изменилось
    • руководитель вернул контроль над ситуацией
    • появилась объективная картина по каждому ключевому сотруднику
    • стали понятны реальные кадровые и управленческие риски
    • директор получил стратегию взаимодействия с сотрудниками
    • нет постоянной мотивации и ручного сопровождения команды
    • появился вектор развития собственных управленческих навыков
    • улучшились те управленческие показатели директора и топ-команды, которые на старте были ниже среднего
    1
  • 2 уровня бизнес-эффекта
    • Для директора - более сильная управленческая позиция, меньше реактивности и меньше ручного сопровождения команды.
    • Для филиала - выше устойчивость, ниже управленческая уязвимость и меньше зависимость от поведения нескольких сильных сотрудников. Именно поэтому результатом стало не временное снижение напряжения, а восстановление управляемости филиала.
    2
  • Повторное тестирование
    После этапа развития мы провели повторное тестирование директора и ключевых участников топ-команды. Оно показало, что управленческие показатели, которые на старте были ниже среднего, улучшились. Это подтвердило, что изменения произошли не только на уровне ощущений и атмосферы в команде, но и на уровне конкретных управленческих параметров.
    3
Фрагмент повторной диагностики
Мы показали измеримую положительную динамику. В этом фрагменте из 10 показателей выросли 9, ни один не снизился, а 1 показатель сохранился на высоком уровне - 85%.

Самый заметный рост произошел именно в тех зонах, которые в начале были слабее. Среднее значение по 10 показателям выросло с 71% до 86% (+15 п.п.).

  • Способность держать рабочий темп без внешнего давления выросла с 54% до 85%
  • Способность восстанавливать ресурс и не накапливать перегруз - с 49% до 75%
  • Умение выстраивать вокруг себя рабочую среду и порядок - с 75% до 95%
  • Поддержание физического ресурса - с 65% до 85%
  • Поддержание рабочего режима и базовой дисциплины - с 65% до 84%
Важно, что это только 10 показателей из 51, но даже этот фрагмент уже подтверждает, что после работы улучшились именно те параметры, которые в начале были ниже и ослабляли устойчивость руководителя и команды.
Почему это сработало
Этот проект сработал потому, что:
  • Мы решали не только проблему саботажа, но и причины, которые делали филиал уязвимым, например, зависимость от нескольких сильных сотрудников, недостаточно сильную управленческую позицию директора и отсутствие ясной модели взаимодействия внутри топ-команды.
  • Мы помогли руководителю выйти из реактивного состояния, объективно оценить ключевых сотрудников и перейти от постоянной мотивации и ручного сопровождения команды к более зрелому управлению - через ответственность, границы и приоритеты. Именно поэтому результатом стало не просто снижение напряжения, а восстановление управляемости филиала.
Что получил клиент по итогам работы
После проекта директор филиала получил не просто общую обратную связь, а понятные управленческие материалы, с которыми можно работать дальше.
  • Карта ключевой команды
    Документ, где видно:
    • на кого можно опираться
    • кто создает риск
    • где нужна более четкие критерии
    • по каким ролям нужен резерв
  • Карточки решений по каждому ключевому сотруднику
    Описание 5 сценариев:
    • развивать
    • выстраивать границы
    • усиливать жесткость
    • готовить кадровый резерв
    • отслеживать риски для устойчивости филиал
  • Карта управленческих рисков филиала
    Отдельный документ:
    • саботаж решений
    • зависимость от сильных сотрудников
    • перегруз директора
    • ручной контроль
    • слабая ответственность
    • размытые границы ролей
  • План действий на 90 дней
    План восстановления управляемости филиала:
    • что сделать сразу
    • какие решения принять по людям
    • что поменять в ритме управления
    • что проверить повторно через 30, 60, 90 дней
Хотите так же?
Если в вашей компании проблемы с сильными сотрудниками, есть саботаж, перегруз директора и необходимо восстанавливать менеджмент, заполняйте форму