Как компания «Т» за 6 месяцев сделала продажи прогнозируемыми и вышла из кризиса управления
B2B-компания из сферы тяжелой техники, запчастей и сервиса перестроила коммерческую и управленческую систему: связала маркетинг и продажи, убрала часть решений из ручного режима и усилила ответственность руководителей.
Что входило в работу
Сильный рынок, но неуправляемая система
Непрогнозируемые продажи
Широкая линейка и сильный рынок, но нет управляемой системы привлечения клиентов. Результат держался на ручных усилиях отдельных сотрудников.
Микроменеджмент
Управление замкнуто на первом лице. Гендиректор лично участвовал в массе операционных решений, что перегружало его и тормозило компанию.
Слабая инициативность
У руководителей не хватало самостоятельности. Команда была настроена на согласование, а не на управление результатом.
Перестроили логику работы целиком
От диагностики коммерческой модели до управленческой архитектуры: не один инструмент, а вся система.
Диагностика коммерческой и управленческой модели
- Провели 12 интервью с командой
- Разобрали действующую модель продаж
- Выявили реальную роль маркетинга
- Нашли причины потери управляемости и функции, замкнутые на первом лице
Выстроили управляемую систему привлечения клиентов
- Сегментировали базу на 4 группы
- Подготовили 6 сценариев касаний
- Структурировали коммерческие предложения
- Связали маркетинговую активность с воронкой продаж
Состыковали маркетинг и продажи
- Ввели 2 правила передачи лидов
- Описали 6 этапов воронки
- Запустили еженедельное взаимодействие маркетинга и продаж
Работа с генеральным директором
- Обозначили границы ответственности руководителей
- Сократили число операционных решений, поднимавшихся наверх без необходимости
- Внедрили контроль через цели, показатели и регулярные форматы
- Помогли отказаться от микроменеджмента как основной модели управления
Усилили роль топ-менеджмента
- Усиливали роль руководителей как владельцев результата
- Формировали привычку принимать решения в своей зоне
- Настраивали регулярную управленческую коммуникацию
- Повышали управленческие показатели топ-команды, чтобы держать результат без согласований
В B2B продажи нельзя починить только маркетингом или только усилением отдела продаж
Если бизнесом управляют вручную, а функции изолированы, коммерческая система остается неустойчивой. Поэтому мы меняли всю логику работы сразу.
Изменения закрепились и в процессах, и в модели управления
Параллельно с воронкой и передачей лидов мы повышали управленческие показатели гендиректора и топ-команды: самостоятельность, ответственность и способность удерживать систему без ручного участия первого лица.
Коммерческий результат
- Сформирована основа для прогнозируемых продаж
- Более прозрачный поток новых возможностей
- Маркетинг и продажи объединены в единую систему
- Срок передачи лида сокращен с 3 до 1 дня
- Доля лидов по правилам выросла до 70%
Управленческий результат
- Снижена зависимость от участия гендиректора
- Топ-команда взяла больше ответственности
- Решений с участием первого лица меньше на 40% (с 15 до 6)
- Внедрено 3 управленческих формата: планерки, статусы, контроль по показателям
Бизнес-эффект
- Снижено управленческое напряжение
- Стабилизирована коммерческая система
- Создана основа для устойчивого роста компании из 200 сотрудников в 3 регионах
Системная перестройка, а не точечная правка
Проблемы продаж в B2B редко решаются только маркетингом или только усилением отдела продаж
При ручном управлении и изолированных функциях коммерческая система неизбежно неустойчива
Мы перестроили всю логику работы: от генерации спроса до управленческой модели
Календарный план на 90 дней
По итогам проекта клиент получает не только выводы и рекомендации, но и понятный план действий: когда принимать решения по ключевым сотрудникам, в какие даты вводить новые правила, когда сопровождать изменения и где проводить контрольные встречи.
Такой календарь переводит изменения из «обсудили и договорились» в конкретные действия с датами, ответственными и контрольными точками.
Рабочие материалы, по которым команда продолжает работать
Карта коммерческой системы
- Где начинается входящий поток
- Как маркетинг передает возможности в продажи
- Где теряются лиды и где было ручное управление
Регламент передачи лидов
- Кто, когда и в каком виде передает лид
- Что считается принятым лидом
- Что делать с некачественным лидом
Карта воронки продаж
- 6 этапов воронки
- Критерии перехода и ответственные
- Типовые причины зависания сделки
Карта решений для гендиректора
- Какие вопросы остаются у первого лица
- Что передается руководителям
- По каким метрикам контролируется система
Таблица ключевых показателей
- Сколько лидов передано и принято
- Срок передачи и точки зависания
- Сколько решений ушло наверх
Дорожная карта на 90 дней
- Что закрепить в первый месяц
- Что проверить через 30 дней
- Как не вернуться в ручной режим
Выстроим управляемую коммерческую систему и сильную команду
Если продажи зависят от ручного контроля, а маркетинг и продажи работают разрозненно, мы поможем собрать это в устойчивую систему.
