Оставьте заявку
и мы вам перезвоним
Как мы помогли компании «Т» за 6 месяцев сделать продажи более прогнозируемыми и вывести управление из кризиса
За 6 месяцев мы помогли B2B-компании из сферы тяжелой техники, запчастей и сервиса перестроить коммерческую и управленческую систему, связать маркетинг и продажи, убрать часть решений из ручного режима и усилить ответственность руководителей.
Отрасль: тяжелая техника, запчасти, сервис
Формат: B2B
Численность: 200 сотрудников
География: УФО, СФО, ДФО
С чем столкнулся клиент
- Непрогнозируемые продажиКомпания работала на сильном рынке и имела широкую продуктовую линейку, но не обладала управляемой системой привлечения новых клиентов. Коммерческий результат зависел от ручных усилий и отдельных сотрудников.
- МикроменеджментСистема управления была выстроена вокруг первого лица. Генеральный директор был вынужден лично участвовать в большом количестве операционных решений, что перегружало его и тормозило компанию.
- Слабая инициативностьУ руководителей не сформировалась достаточная самостоятельность. Вместо сильной управленческой команды компания получила руководителей, ориентированных на согласование, чем на управление результатом.
Что мы сделали
Результат проекта
За 6 месяцев компания получила результаты не только на уровне процессов. Параллельно мы работали над повышением управленческих показателей генерального директора и топ-команды - прежде всего тех, которые были связаны с самостоятельностью, ответственностью, принятием решений и способностью удерживать систему без постоянного ручного участия первого лица. За счет этого изменения закрепились не только в воронке и передаче лидов, но и в самой модели управления.
- Коммерческий результат
- сформирована основа для прогнозируемых продаж
- создан более прозрачный поток новых коммерческих возможностей
- маркетинг и продажи объединены в единую систему
- срок передачи входящего лида в продажи сокращен с 3 до 1 дня
- доля обработанных по правилам лидов выросла до 70%
- Управленческий результат
- снижена зависимость компании от постоянного участия генерального директора
- топ-команда стала брать на себя больше ответственности
- число решений, требующих участия первого лица, сократилось на 40% или с 15 до 6
- внедрено 3 регулярных управленческих формата: планерки, статусы, контроль по показателям
- Бизнес-эффект
- снижено управленческое напряжение
- стабилизирована коммерческая система
- создана основа для устойчивого роста компании с численностью 200 сотрудников в 3 регионах присутствия
Почему это сработало
Этот проект показывает важную деталь:
- В B2B-компаниях проблемы продаж часто невозможно решить только маркетингом или только усилением отдела продаж
- Если бизнесом управляют вручную, а функции изолированы друг от друга, коммерческая система неизбежно будет неустойчивой
- Мы помогли клиенту перестроить не один инструмент, а всю логику работы, от генерации спроса до управленческой модели
- Что получил клиент
- коммерческую систему
- взаимосвязи отделов
- систему менеджмента
- сильных топ-менеджеров
- масштабируемость
Фрагмент календаря мероприятий
Пример рабочего календаря, который получает клиент по итогам проекта.
После диагностики и выработки решений клиент получает не только выводы и рекомендации, но и понятный календарный план действий на 90 дней. В нем фиксируются ключевые управленческие шаги: когда принимать решения по важным сотрудникам, в какие даты вводить новые правила работы, когда сопровождать изменения в команде и в какие точки проводить контрольные встречи.
Такой календарь помогает перевести изменения из разряда “обсудили и договорились” в конкретные действия с датами, ответственностью и контрольными точками.
Такой календарь помогает перевести изменения из разряда “обсудили и договорились” в конкретные действия с датами, ответственностью и контрольными точками.
Что получил клиент по итогам работы
После проекта компания получила не только изменения в процессе продаж, но и понятные управленческие материалы, по которым можно было дальше работать команде и первому лицу.
- Карту коммерческой системыДокумент, на котором видно:
- где начинается входящий поток
- как маркетинг передает возможности в продажи
- где теряются лиды
- какие участки были замкнуты на гендире
- где были основные точки ручного управления
- Регламент передачи лидовРабочий регламент:
- кто передает лид
- когда передает
- в каком виде
- что считается принятым лидом
- что делать, если лид некачественный
- Карта воронки продажОтдельный документ с:
- 6 этапами воронки
- критериями перехода между этапами
- ответственным на каждом этапе
- типовыми причинами зависания сделки
- Карта решений для генерального директораЭто документ в формате:
- какие вопросы гендир оставляет у себя
- какие передает руководителям
- что больше нельзя эскалировать наверх без необходимости
- по каким метрикам он контролирует систему
- Таблица ключевых показателей
- сколько лидов передано
- сколько принято в работу
- каков срок передачи
- на каком этапе воронки зависают сделки
- сколько решений ушло наверх
- Дорожная карта на 90 днейЭто план внедрения:
- что закрепить в первый месяц
- что проверить через 30 дней
- какие роли усилить
- какие управленческие привычки не дать системе потерять
- как не вернуться в ручной режим
Хотите так же?
Если в вашей компании продажи зависят от ручного контроля, а маркетинг и продажи работают разрозненно, мы поможем выстроить управляемую коммерческую систему и сильную управленческую архитектуру.