Со стороны может показаться, что это тема про личную зрелость, психологию или корпоративное развитие. Но на практике это вопрос денег, скорости и управляемости.

Потому что низкое самолидерство почти никогда не выглядит как отдельная проблема с табличкой на лбу. Оно проявляется иначе.
Оно прячется в затянутых решениях.

• В постоянных уточнениях.
• В лишних согласованиях.
• В срывах сроков, которые будто бы происходят «сами собой».
• В привычке не решать, а эскалировать наверх.
• В ситуациях, когда сильные сотрудники тащат на себе то, что давно должны были держать другие.

Это не всегда видно в отчёте. Но это очень хорошо ощущается собственником. Особенно в моменты, когда у бизнеса и без того высокий уровень нагрузки.

Тогда вдруг оказывается, что команда не столько решает проблемы, сколько приносит их наверх. Руководители не снижают напряжение, а передают его дальше. Люди не двигают работу, а ждут дополнительного импульса. И вместо того чтобы управлять компанией, собственник начинает работать как диспетчер, кризисный менеджер и эмоциональный стабилизатор одновременно.

Именно в этот момент становится ясно, насколько дорогим может быть отсутствие самолидерства.

Редко кто скажет о себе прямо, что не умеет управлять собой. Обычно это проявляется в очень знакомых рабочих сценариях.

Есть сотрудник, который вроде бы хороший. Он не конфликтует, не саботирует, старается, понимает задачи. Но без постояннего сопровождения у него всё начинает плыть. Он долго раскачивается, теряет приоритеты, отвлекается на второстепенное, сбивается с темпа.

Снаружи это выглядит как человек, которому просто нужен более жёсткий контроль. Но по сути проблема глубже. У него слабая внутренняя опора.

Есть другой тип. Очень включённый, энергичный, даже мотивированный. В спокойной обстановке всё выглядит отлично. Но как только растёт давление, его начинает уносить. Появляется тревога, лишняя эмоциональность, суета, фокус теряется, качество решений падает. И чем сложнее ситуация, тем меньше на него можно по-настоящему опереться.

Есть и более дорогой сценарий — руководитель, который формально занимает управленческую позицию, но сам не умеет выдерживать напряжение. Он метается между приоритетами, заражает команду своим состоянием, то перегибает с давлением, то исчезает в критический момент. В результате команда не становится устойчивее. Она становится ещё более зависимой и уставшей.

Все эти случаи объединяет одно.

• Проблема не только в навыках.
• Проблема в том, что человек в трудный момент не может удержать самого себя.

Как только собственник начинает смотреть на команду через эту призму, картина становится заметно яснее. Становится видно, кто действительно даёт бизнесу опору, а кто работает только пока вокруг всё стабильно.

Становится понятно, почему одни сотрудники справляются с неопределённостью, а другие сразу теряют качество. Становится заметно, какие руководители развивают самостоятельность команды, а какие незаметно выращивают зависимость от себя.

И самое главное — становится легче понять, где именно бизнес теряет энергию. Не только в ошибках и просрочках, а в постоянной необходимости тащить людей на внешнем ресурсе.

Это очень дорого обходится в масштабе. Потому что компания, где всё держится на постоянном дожиме, плохо растёт. Она может существовать, но ей трудно становиться устойчивой и взрослой системой.

Начинать стоит не с громких программ развития, а с изменения самого фокуса внимания.

Важно смотреть не только на результат, но и на то, как человек ведёт себя, когда становится сложно.

Не только закрыл ли он задачу, но и как он держал себя по пути.
Не только добился ли цифры, но и сколько внешнего ресурса на это потребовалось.
Не только справился ли он, но и усилил ли при этом систему или создал дополнительную нагрузку.
Очень многое меняется уже на этом этапе.
Дальше важно перестать поощрять культуру спасательства. Там, где руководитель всё время думает за сотрудника, быстро снимает с него ответственность и решает проблему вместо него, самолидерство не развивается. Люди привыкают не держать нагрузку, а передавать её выше.
Затем важно укреплять три вещи одновременно.
Способность ясно мыслить, когда вокруг давление.
Способность не разваливаться эмоционально.
Способность продолжать действие, даже когда неидеально, сложно и неприятно.
И, конечно, начинать всегда нужно сверху. Потому что команда почти всегда копирует не то, что руководитель декларирует, а то, как он сам ведёт себя под нагрузкой.
Если собственник живёт в постоянном тушении пожаров, хаотично меняет приоритеты, перегружает систему своей тревогой и контролем, компания со временем становится похожей именно на это.
А если сверху есть внутренняя собранность, ясность и способность выдерживать напряжение без лишней суеты, это постепенно становится нормой и для всей команды.

Самолидерство — это не дополнительный бонус и не красивая тема для HR. Это один из скрытых факторов, от которого зависит, насколько бизнес способен оставаться управляемым в сложные периоды.

• Когда люди умеют держать себя, компании легче проходить через давление
• Когда не умеют, собственнику приходится держать на себе слишком многое.

И тогда рост начинает стоить слишком дорого. Потому что бизнес можно построить на сильной стратегии.

• Можно выстроить процессы.
• Можно собрать хороших специалистов.

Но если ключевые люди не умеют сохранять внутреннюю опору в момент напряжения, система всё равно будет регулярно возвращаться в одну и ту же точку — туда, где слишком многое снова завязано на вас лично.

А это и есть один из самых дорогих потолков для любого собственника.

Сильный бизнес — это не только про продукт, продажи и процессы. Это ещё и про людей, которые не теряют управляемость, когда становится трудно.

И чем выше в компании уровень такого внутреннего самоуправления, тем меньше ей нужен постоянный внешний дожим, тем устойчивее она проходит через давление и тем меньше собственник вынужден тащить всё на себе.

Поэтому вопрос не в том, нужна ли бизнесу тема самолидерства.
Вопрос в другом.

Сколько компания уже теряет из-за того, что ключевые люди пока не умеют быть опорой самим себе.