Оставьте заявку
и мы вам перезвоним
Неправильное отношение к стрессустойчивости
Стресс в компании
Почему одни люди под давлением собираются и действуют, а другие выгорают и уходят в защиту
Мысль №1
В стрессе люди редко “ленятся” или “портятся”, чаще они защищаются
Мысль №2
Самый сильный рычаг руководителя это не контроль, а безопасность
Тема стресса в компании для меня всегда была не про слабость и не про характер. Это про то, что в какой то момент у многих внутри будто пропадает контроль. И тогда даже умные, опытные, добрые люди начинают вести себя так, как сами от себя не ожидали.
Мне приходилось видеть это много раз
Не обязательно в больших трагедиях. Чаще в мелочах, которые потом складываются в потери. Человек начинает чаще ошибаться, медленнее отвечает, реже предлагает идеи, меньше спорит. Вроде бы спокойнее стал, удобнее. Но это не спокойствие. Это выключение. Он как будто экономит энергию, чтобы просто дожить до конца недели.
И тут почти каждый руководитель делает понятную вещь. Он пытается вернуть контроль. Добавляет отчётность. Просит чаще сообщать ему статусы. Вводит “давайте каждый день проводить созвоны”. Он делает это не из желания подавлять, а потому что сам в напряжении. Когда страшно, хочется держать в контроле хоть что то. Я это понимаю. Но я также вижу, что именно в этот момент стресс начинает закрепляться. Люди перестают думать о решении и начинают думать о том, как не получить по голове.
В психологии есть понятие совладание со стрессом, а также его называют копингом. Это про то, что человек делает и как думает, когда ему тяжело. И вот тут есть 2 варианта поведения, которые любой руководитель узнает без терминов.
Одна реакция уводит в эмоции. Это может быть раздражение, обида, бесконечные разговоры по кругу, поиск виноватых, избегание. Иногда это выглядит “прилично”. Человек занят, суетится, много пишет. Но внутри там тревога и защита.
Не обязательно в больших трагедиях. Чаще в мелочах, которые потом складываются в потери. Человек начинает чаще ошибаться, медленнее отвечает, реже предлагает идеи, меньше спорит. Вроде бы спокойнее стал, удобнее. Но это не спокойствие. Это выключение. Он как будто экономит энергию, чтобы просто дожить до конца недели.
И тут почти каждый руководитель делает понятную вещь. Он пытается вернуть контроль. Добавляет отчётность. Просит чаще сообщать ему статусы. Вводит “давайте каждый день проводить созвоны”. Он делает это не из желания подавлять, а потому что сам в напряжении. Когда страшно, хочется держать в контроле хоть что то. Я это понимаю. Но я также вижу, что именно в этот момент стресс начинает закрепляться. Люди перестают думать о решении и начинают думать о том, как не получить по голове.
В психологии есть понятие совладание со стрессом, а также его называют копингом. Это про то, что человек делает и как думает, когда ему тяжело. И вот тут есть 2 варианта поведения, которые любой руководитель узнает без терминов.
Одна реакция уводит в эмоции. Это может быть раздражение, обида, бесконечные разговоры по кругу, поиск виноватых, избегание. Иногда это выглядит “прилично”. Человек занят, суетится, много пишет. Но внутри там тревога и защита.
Вторая реакция возвращает в реальность. Человек задает себе вопросы - Что произошло. Что реально под контролем. Какой следующий шаг. Какие есть варианты.
И вот это во многих исследованиях называют проблемно ориентированным стилем. Это не про отсутствие чувств. Чувства есть у всех. Это про то, кто держит руль.
И дальше начинается самое интересное. Почему у одних людей в стрессовый момент включается этот “деловой режим”, а у других нет. Меня лично эта разница всегда цепляла. Потому что в компаниях часто объясняют всё характером. Этот сильный, этот слабый. Этот “взрослый”, этот “не тянет”. А наука объясняет это иначе. Она говорит, что часть этой разницы связана с тем, насколько у человека развиты навыки саморегуляции и самоуправления. Но я называю это самолидерством.
Термин самолидерство связан с работами Чарльз Манц. У человека может быть внутренний руководитель. Не надзиратель и не критик, который только давит. А спокойная часть, которая умеет вернуть тебя к реальности. Это звучит почти как метафора, но за ней вполне конкретные механизмы.
И вот это во многих исследованиях называют проблемно ориентированным стилем. Это не про отсутствие чувств. Чувства есть у всех. Это про то, кто держит руль.
И дальше начинается самое интересное. Почему у одних людей в стрессовый момент включается этот “деловой режим”, а у других нет. Меня лично эта разница всегда цепляла. Потому что в компаниях часто объясняют всё характером. Этот сильный, этот слабый. Этот “взрослый”, этот “не тянет”. А наука объясняет это иначе. Она говорит, что часть этой разницы связана с тем, насколько у человека развиты навыки саморегуляции и самоуправления. Но я называю это самолидерством.
Термин самолидерство связан с работами Чарльз Манц. У человека может быть внутренний руководитель. Не надзиратель и не критик, который только давит. А спокойная часть, которая умеет вернуть тебя к реальности. Это звучит почти как метафора, но за ней вполне конкретные механизмы.
Например, самонаблюдение
Я знаю, как это слово бесит. Оно пахнет кабинетом и психологическими упражнениями. Но по сути это очень простая вещь. Замечать, что со мной происходит. Я сейчас злюсь. Я сейчас избегаю. Я сейчас уже не думаю, я защищаюсь. В момент стресса это выглядит как маленькая пауза, на секунду. И эта секунда иногда спасает разговор, решение, проект, отношения в команде.
И это не из области “почувствуй себя”. Это опирается на представления о саморегуляции в социально когнитивном подходе Альберт Бандура. Там важна мысль, что человек может наблюдать свои реакции и менять их, а не быть заложником автоматизма. Это звучит очевидно, пока не увидишь, как взрослые профессионалы в сильном напряжении превращаются в подростков, которые либо нападают, либо закрываются.
И это не из области “почувствуй себя”. Это опирается на представления о саморегуляции в социально когнитивном подходе Альберт Бандура. Там важна мысль, что человек может наблюдать свои реакции и менять их, а не быть заложником автоматизма. Это звучит очевидно, пока не увидишь, как взрослые профессионалы в сильном напряжении превращаются в подростков, которые либо нападают, либо закрываются.
Самолидерство в исследованиях
Обычно самолидерство описывают как сочетание поведенческих и когнитивных стратегий. Есть то, что человек делает. Он ставит себе понятные цели, управляет внешней средой, чтобы не тонуть в отвлечениях, репетирует сложные разговоры, потому что понимает, что в момент конфликта мозг работает хуже. И есть то, как человек думает. Он возвращает себя к конструктивному внутреннему диалогу. Не к сладкому позитиву, а к трезвому и честному. Да, неприятно. Да, тяжело, зато по-настоящему.
Мне очень хочется подчеркнуть одну вещь, которую часто упускают. Самолидерство не равно “терпи”. Это не про то, чтобы сжаться и вынести любой абсурд. Это скорее про то, чтобы не отдавать свою голову панике. И ещё про то, чтобы сохранять внутреннюю мотивацию. Здесь хорошо помогает логика теории самоопределения Эдвард Дейси и Ричард Райан. Если у человека есть ощущение автономии, компетентности и нормальной человеческой связи, он устойчивее. Если вместо этого только страх и контроль, он начинает работать на выживание. Даже если он дисциплинированный, внешне правильный, пунктуальный. Внутри он будет пустеть.
Мне очень хочется подчеркнуть одну вещь, которую часто упускают. Самолидерство не равно “терпи”. Это не про то, чтобы сжаться и вынести любой абсурд. Это скорее про то, чтобы не отдавать свою голову панике. И ещё про то, чтобы сохранять внутреннюю мотивацию. Здесь хорошо помогает логика теории самоопределения Эдвард Дейси и Ричард Райан. Если у человека есть ощущение автономии, компетентности и нормальной человеческой связи, он устойчивее. Если вместо этого только страх и контроль, он начинает работать на выживание. Даже если он дисциплинированный, внешне правильный, пунктуальный. Внутри он будет пустеть.
Теперь самый корпоративный кусок, но я скажу его спокойно. Самолидерство в компании не выращивается призывами. Оно выращивается тем, как вы управляете людьми в моменты напряжения. Я много раз видела, что у руководителя есть два варианта поведения, похожие на те, что есть у сотрудника.
Первый вариант. Стресс руководителя превращается в контроль, давление, поиск виноватых, обесценивание, микроменеджмент. Иногда без крика, даже культурно. Но команда чувствует. В такой атмосфере люди умнеют в одном. Как быть безопасными. Не как решать. И тогда вы сами, своими руками, уменьшаете самолидерство. Люди начинают ждать указаний и согласований. Даже те, кто раньше был самостоятельным.
Второй вариант. Руководитель тоже в стрессе, но он держит себя в руках. Он говорит с командой так, что возвращает ей самостоятельность. Он спрашивает, какой следующий шаг, просит варианты, а не оправдания, отделяет ошибку от личности. Он не делает вид, что всё нормально, но и не превращает ситуацию в суд. И в такой атмосфере у людей появляется пространство включить внутреннего лидера. Не потому что им легко, а потому что им не страшно думать.
Пару мыслей про локус контроля, про внутреннее ощущение “я влияю”. Это не просто красивая теория. Я вижу это в компаниях постоянно. Там, где человек верит, что от него зависит хотя бы часть результата, он быстрее возвращается к действию. Там, где у человека закрепилось “ничего не решаю, всё решают сверху”, стресс переживается тяжелее. Чем больше в компании людей с внутренним ощущением влияния, тем меньше компания зависит от героев. И тем спокойнее она проходит кризисы.
Первый вариант. Стресс руководителя превращается в контроль, давление, поиск виноватых, обесценивание, микроменеджмент. Иногда без крика, даже культурно. Но команда чувствует. В такой атмосфере люди умнеют в одном. Как быть безопасными. Не как решать. И тогда вы сами, своими руками, уменьшаете самолидерство. Люди начинают ждать указаний и согласований. Даже те, кто раньше был самостоятельным.
Второй вариант. Руководитель тоже в стрессе, но он держит себя в руках. Он говорит с командой так, что возвращает ей самостоятельность. Он спрашивает, какой следующий шаг, просит варианты, а не оправдания, отделяет ошибку от личности. Он не делает вид, что всё нормально, но и не превращает ситуацию в суд. И в такой атмосфере у людей появляется пространство включить внутреннего лидера. Не потому что им легко, а потому что им не страшно думать.
Пару мыслей про локус контроля, про внутреннее ощущение “я влияю”. Это не просто красивая теория. Я вижу это в компаниях постоянно. Там, где человек верит, что от него зависит хотя бы часть результата, он быстрее возвращается к действию. Там, где у человека закрепилось “ничего не решаю, всё решают сверху”, стресс переживается тяжелее. Чем больше в компании людей с внутренним ощущением влияния, тем меньше компания зависит от героев. И тем спокойнее она проходит кризисы.
И вот здесь у меня появляется мысль, почти болезненная. Многие компании на словах хотят инициативу. Но на практике они часто строят среду, где инициатива опасна. И потом удивляются, что люди “не берут ответственность”. А ответственность редко появляется там, где за ошибку стыдно. Она появляется там, где есть право на разумные ошибки в зоне роста и есть ясные рамки. Ты отвечаешь, потому что тебе доверяют и потому что тебе понятно, за что ты отвечаешь.
Самолидерство это не мода и не философия. Это психологический механизм устойчивости. Это то, что позволяет человеку в стрессе оставаться человеком, а не реакцией. И если вы хотите команду, которая не разваливается под давлением, вам важно не только нанимать “сильных”. Вам важно выращивать среду, где сильными остаются. Где у людей не отнимают руль.
Хочется, чтобы руководитель после этой статьи подумал, что на самом деле надо не “обучать сотрудников стрессоустойчивости”, а более честно. Как я сам веду себя, когда мне страшно. Я усиливаю контроль и делаю людей меньше, или я возвращаю им способность думать и решать. Потому что именно в такие моменты и формируется культура. Не в презентациях. Не в ценностях на сайте. А в том, как мы разговариваем, когда всё горит.
Самолидерство это не мода и не философия. Это психологический механизм устойчивости. Это то, что позволяет человеку в стрессе оставаться человеком, а не реакцией. И если вы хотите команду, которая не разваливается под давлением, вам важно не только нанимать “сильных”. Вам важно выращивать среду, где сильными остаются. Где у людей не отнимают руль.
Хочется, чтобы руководитель после этой статьи подумал, что на самом деле надо не “обучать сотрудников стрессоустойчивости”, а более честно. Как я сам веду себя, когда мне страшно. Я усиливаю контроль и делаю людей меньше, или я возвращаю им способность думать и решать. Потому что именно в такие моменты и формируется культура. Не в презентациях. Не в ценностях на сайте. А в том, как мы разговариваем, когда всё горит.
Подписаться на статьи
Подпишитесь на нашу рассылку и получайте только свежие новости и самые интересные статьи.